Quelle est la principale exigence d’inspirer le leadership? C’est une question qui génère de nombreuses réponses. Et l’Anglais Simon Sinek, un expert en gestion, a trouvé un adjectif satisfaisant : le courage. Pour lui, ce qui fait que les professionnels sont considérés par leurs équipes comme d’excellents leaders, c’est la capacité de protéger les équipes et l’audace de prendre des risques. Simon sort au Brésil le livre Líderes se Serve Último (44.90 reais, HSM) – et la métaphore du titre explique exactement ce qu’il croit être le grand rôle d’un bon gestionnaire de personnes: développer des équipes, faire des subordonnés les premiers à « nourrir ». Ce n’est qu’à ce moment-là que les équipes peuvent avoir la force de produire et la motivation nécessaires pour travailler.

VOUS S/ A – Votre théorie du leadership dit que les grands leaders mettent les intérêts des équipes en premier et « mangent en dernier ». Pourquoi cette attitude est-elle importante?

SIMON- La métaphore « les dirigeants mangent en dernier » se rapporte à celle des parents, qui nourrissent toujours les enfants en premier – non pas parce qu’ils le lisent dans un livre, non pas parce qu’ils ont été enseignés, simplement parce qu’ils utilisent l’instinct paternel ou maternel. Cet instinct de prendre soin des personnes qui dépendent de vous peut être appliqué au leadership. Diriger, ce n’est pas être responsable. Il s’agit de prendre soin des gens sous votre commandement. C’est le vrai leadership. Les dirigeants qui mangent en dernier pourraient même manger en premier, parce que la position le permet. Ils pourraient également obtenir des avantages et des avantages en raison de leur position. Mais ils ne le font pas. Les vrais dirigeants préfèrent sacrifier leurs intérêts pour prendre soin de la vie des gens qui font partie de leur équipe – et ne jamais sacrifier la vie de l’équipe pour prendre soin de leurs propres intérêts. Ils choisissent de manger en dernier par souci d’honnêteté et de loyauté. Ce sont les dirigeants qui protègent. Et quand les gens se sentent en sécurité, ils transmettent cette sécurité à leurs pairs, clients et consommateurs.

VOUS S/A – Votre livre montre l’évolution du leadership de l’ère paléolithique à ce jour. Comment étaient les dirigeants de l’époque des cavernes?

SIMON- Ce qui fait de quelqu’un un leader dans l’ère paléolithique et aujourd’hui est exactement la même chose. Ce qui évolue, ce sont les conditions dans lesquelles nous opérons. Au Paléolithique, nous vivions dans des grottes dans des tribus qui avaient entre 100 et 150 personnes. Nos dirigeants étaient des hommes forts et grands – et il y avait des hommes alpha. À l’époque, le but était de survivre. Les hommes les plus forts, les « alphas », ont pu résister à de lourdes charges, trouver de la nourriture et protéger la tribu du danger. Pour cette raison, ils ont eu le privilège de posséder le premier choix de la tribu de la viande (de se sentir plus fort et continuer la chasse) et le premier choix de compagnon qu’ils aimeraient avoir (pour s’assurer que les meilleurs gènes ont été perpétués).

VOUS S/ A – Ont-ils eu ces privilèges parce qu’ils ont bien pris soin de la tribu?

SIMON – Il y avait un code anthropologique de ce que cela signifiait de conduire dans le Paléolithique, qui est le même à ce jour: les dirigeants accordent un traitement préférentiel pour le leader. Mais cela a un coût, le leader doit agir en fonction de l’intérêt collectif. Si les dirigeants donnent tous les avantages au leader et qu’il ne les protège pas du danger, il n’est pas un vrai leader. Le leadership est un service. Le service vient avec le sacrifice. S’il n’y a pas de sacrifice, il n’y a pas de service, pas de leadership.

VOUS S/A – Quelles caractéristiques font de quelqu’un un leader exceptionnel ?

SIMON – L’exigence d’être un leader n’est pas d’avoir une vision ou un charisme. C’est du courage. Diriger signifie que nous devons faire le premier pas, que nous devons mettre la corde autour de notre cou pour défendre ce en quoi nous croyons. Tous les bons dirigeants sont courageux et le courage n’est pas quelque chose qui surgit miraculeusement en vous. Notre courage vient du courage des autres, de ceux qui ont fait quelque chose devant nous et qui nous regardent dans les yeux et disent: « Je crois en vous. Vous pouvez le faire. Des caractéristiques telles que l’auto-centrisme et la cupidité se terminent par le sens du mot plomb. Le leadership, c’est prendre soin des gens dont on est responsable. Ceux qui oublient cela ne sont pas des dirigeants, ce sont simplement des autorités qui commandent en utilisant des outils tels que la peur ou la nécessité que l’employé doit garder ce travail. Mais nous ne suivons pas ces professionnels. Nous suivons les bons dirigeants non pas parce que nous en avons besoin, mais parce que nous le voulons.

VOUS S/A – Quelles sont les différences entre les gestionnaires et les dirigeants?

SIMON- Les gestionnaires s’inquiètent des améliorations. Les dirigeants s’inquiètent de sauter en avant. Les gestionnaires se concentrent sur les systèmes, les mesures, les processus et les résultats. Les dirigeants continuent de se concentrer sur la perception de la façon dont les actions de l’équipe influencent les résultats. Les gestionnaires examinent les chiffres. Les dirigeants regardent le « nous ». Tous les gestionnaires de mesures ont la possibilité de devenir des leaders de personnes.

VOCÊ S/A – Le Brésil est confronté à une crise économique et, dans le même temps, à une crise de leadership institutionnel. Dans les entreprises, que doivent faire les dirigeants pour lutter contre l’incrédulité de leurs équipes ?

SIMON- Devenez de meilleurs leaders. Le leadership n’est pas une campagne de marketing. Il ne s’agit pas de convaincre les gens, il s’agit de prendre soin des gens. Le leadership n’est pas une question d’envoi d’un message. C’est à propos du message lui-même. Pensez au Dr Martin Luther King : 250 000 personnes l’ont écouté parler de près. Il n’y a pas eu de rappels par courriel, de campagne Facebook ou de hashtags pour attirer cette foule. Ils se sont tous réunis parce qu’ils avaient quelque chose en commun – croyant en une Amérique dans laquelle les lois devraient être égales à tout le monde, indépendamment de la couleur de la peau, la religion ou la classe économique. Le Dr King a été en mesure de créer un mouvement fort en temps de crise parce qu’il n’était pas simplement assis là à attendre un avenir meilleur. Il n’a pas fait le discours « J’ai un plan ». Il a prononcé le discours « J’ai un rêve » et s’est transformé en mots ce qu’il désirait. Avec cela, le Dr King nous a donné un monde dont nous pourrions faire partie et dans lequel nous pourrions contribuer. Il ne voulait pas essayer de prouver comment il pouvait le résoudre tout seul. Il a créé les conditions (et le désir) pour nous de le faire ensemble, à côté de lui.