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Para autor inglês os líderes precisam ser corajosos

Ser um bom líder depende de inúmeros fatores. Mas um deles, segundo o inglês Simon Sinek, é importantíssimo: a coragem para proteger as equipes e para arriscar quando necessário

Qual o principal requisito de uma liderança inspiradora? Essa é uma pergunta que gera muitas respostas. E o inglês Simon Sinek, especialista em gestão, encontrou um adjetivo satisfatório: coragem. Para ele, o que faz com que os profissionais sejam vistos por suas equipes como excelentes líderes é a capacidade de proteger as equipes e a ousadia para arriscar. Simon está lançando no Brasil o livro Líderes se Servem Por Último (44,90 reais, HSM) – e a metáfora do título explica exatamente o que ele acredita ser o grande papel de um bom gestor de pessoas: desenvolver os times, fazendo com que os subordinados sejam os primeiros a “se alimentar”. Só assim as equipes conseguem ter força para produzir e motivação para trabalhar.
VOCÊ S/A – A sua teoria de liderança diz que grandes líderes colocam os interesses dos times em primeiro lugar e “comem por último”. Por que essa atitude é importante?
SIMON- A metáfora “os líderes comem por último” se relaciona com a dos pais, que sempre alimentam as crianças primeiro – não porque leram isso em um livro, não porque foram ensinadas, simplesmente porque usam o instinto paterno ou materno. Esse instinto de cuidar de pessoas que dependem de você pode ser aplicado à liderança. Liderar não é sobre estar no comando. É sobre cuidar das pessoas que estão sob o seu comando. Essa é a verdadeira liderança. Os líderes que comem por último até poderiam comer primeiro, pois o cargo permite. Eles poderiam, também, conseguir regalias e vantagens por conta da posição que ocupam. Mas não fazem isso. Os verdadeiros líderes preferem sacrificar seus interesses para cuidar bem das vidas das pessoas que fazem parte de sua equipe – e nunca sacrificam a vida do time para cuidar de seus próprios interesses. Eles escolhem comer por último por uma questão de honestidade e lealdade. Os líderes são aqueles que protegem. E quando as pessoas se sentem seguras, elas transmitem essa segurança para os colegas, clientes e consumidores.
VOCÊ S/A – Seu livro mostra a evolução da liderança da era Paleolítica até os dias de hoje. Como eram os líderes do tempo das cavernas?
SIMON- O que faz com que alguém seja um líder na era Paleolítica e hoje é exatamente a mesma coisa. O que evolui são as condições em que operamos. No paleolítico, vivíamos em cavernas em tribos que tinham entre 100 e 150 pessoas.  Nossos líderes eram homens fortes e grandes – e havia os homens-alfa. Naquela época, a questão era sobreviver. Os homens mais fortes, os “alfas”, eram capazes de suportar cargas pesadas, encontrar alimentos e proteger a tribo do perigo. Por conta disso, eles tinham o privilégio de possuir a primeira escolha de carne da tribo (para se sentirem mais fortes e continuar caçando) e a primeira escolha da companheira que gostariam de ter (para garantir que os melhores genes fossem perpetuados).
VOCÊ S/A – Eles tinham esses privilégios por que cuidavam bem da tribo?
SIMON – Havia um código antropológico do que significava liderar no Paleolítico, que é o mesmo até hoje: os liderados permitem um tratamento preferencial para o líder. Mas isso tem um custo, o líder tem que agir de acordo com o interesse coletivo. Se os liderados dão ao líder todos os benefícios e ele não os protege do perigo, não é um líder de verdade. A liderança é um serviço. Serviço vem com sacrifício. Se não há sacrifício, não há serviço, nem liderança.
VOCÊ S/A – Quais características transformam alguém em um líder excepcional?
SIMON – O requisito para ser um líder não é ter visão ou carisma. É ter coragem. Liderar significa que temos que dar o primeiro passo, que temos que colocar a corda no pescoço para defender aquilo que acreditamos. Todos os bons líderes são corajosos e coragem não é algo que, miraculosamente, surge dentro de você. Nossa coragem vem da coragem dos outros, daqueles que fizeram algo antes de nós e que nos olham nos olhos e dizem: “Eu acredito em você. Você consegue fazer isso”. Características como egocentrismo e ganância acabam com o significado da palavra liderar. A liderança é sobre cuidar das pessoas pelas quais você é responsável. Aqueles que se esquecem disso não são líderes, são simplesmente autoridades que mandam usando ferramentas como medo ou a necessidade que o empregado tem de manter aquele trabalho.  Mas nós não seguimos esses profissionais. Nós seguimos os bons líderes não porque precisamos, mas porque queremos.
VOCÊ S/A – Quais as diferenças entre gerentes e líderes?
SIMON- Gerentes se preocupam com melhorias. Líderes se preocupam com saltos à frente. Gerentes se concentram em sistemas, métricas, processos e resultados. Líderes mantém o foco na percepção de como as ações do time influenciam nos resultados. Gerentes olham para os números. Líderes olham para o “nós”. Todos os gerentes de métricas têm a oportunidade de se tornar líderes de pessoas.
VOCÊ S/A – O Brasil está enfrentando uma crise econômica e, ao mesmo tempo, uma crise de liderança institucional. Nas empresas, o que os líderes precisam fazer para combater a descrença de seus times?
SIMON- Se tornar líderes melhores. Liderança não é uma campanha de marketing. Não se trata de convencer as pessoas, mas de cuidar das pessoas. Liderança não é sobre enviar uma mensagem. É sobre a mensagem em si. Pense no Dr. Martin Luther King: 250 000 pessoas foram ouvi-lo falar de perto. Não houve lembretes por e-mail, campanha no Facebook ou hashtags para atrair essa multidão. Todos eles se reuniram porque tinham algo em comum – acreditar em uma América em que as leis deveriam ser iguais para todos, independentemente de cor da pele, religião ou classe econômica. Dr. King foi capaz de criar um movimento forte em um momento de crise porque não ficou parado esperando por um futuro melhor. Ele não fez o discurso do “Eu tenho um plano”. Ele fez o discurso do “Eu tenho um sonho” e transformou em palavras o que ansiava. Com isso, Dr. King nos deu um mundo do qual poderíamos fazer parte e no qual poderíamos contribuir. Ele não quis tentar provar como poderia resolver tudo sozinho. Ele criou as condições (e o desejo) para que nós fizéssemos isso juntos, ao lado dele.

 

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Tenha humildade intelectual para tomar decisões melhores

O escritor canadense Dan Gardner é co-autor do livro “As lições dos Superanalistas”, junto com o psicólogo e cientista social Philip Tetlock. No livro, baseado em uma pesquisa de mais de vinte anos, eles defendem que a maioria das previsões feita por analistas é furada, mas que existe um pequeno grupo que consegue acertar leituras de cenário a longo prazo acima da média porque utilizam rigo científico para isso. Na entrevista a seguir ele conta um pouco sobre uma das características mais importantes desses superprevisores: a humildade.
 
VOCÊ S/A – Vocês de definem como céticos otimistas. Por quê?
Dan Gardner – As pessoas tendem a ir para extremos quando se trata de previsões. Em uma extremidade elas não investigam o histórico do especialista e confiam sem hesitar nos seus prognósticos. No outro extremo estão os céticos. Nós nos posicionamos no meio-termo porque embora acreditemos que nosso desejo de prever seja maior que nossa capacidade de acertar, também sabemos que existe alguma capacidade de antever as situações. Nós nunca seremos videntes e gurus capazes enxergar um futuro distante, mas algumas melhorias podem fazer uma diferença real.
 
VOCÊ S/A – Por que a humildade intelectual é importante?
 
Dan Gardner – A humildade intelectual significa que você pode deixar de lado a certeza absoluta das suas crenças. Tudo é uma questão de probabilidade – uma escolha sobre algo variando de 1% a 99%. Esse “pensamento probabilístico” é uma ferramenta essencial para uma boa tomada de decisão.  E finalmente, ter humildade quer dizer que você sabe que as pessoas cometem erros e que – já que você também é uma pessoa – também poderá cometê-los.  Isso é o que os psicólogos chamam de metacognição, que torna os indivíduos mais propensos se perguntar constantemente se eles estão certos nas suas ações e assim corrigir os erros.
 
VOCÊ S/A – No Brasil estamos vivendo uma época de incerteza político-econômica na qual muitas pessoas tendem a tornar posições muito inflexíveis. Por que isso acontece?
 
Dan Gardner – Em um estudo holandês os voluntários foram convidados a identificar os sinais fisiológicos do medo. Para um grupo de funcionários foi dito que receberiam 20 fortes choques elétricos e para outro 17, porém, intercalados entre leves e fortes. Em seguida os choques foram dados. Quem experimentou mais medo? O último grupo porque nunca sabiam se os choques seriam suaves ou intensos. Nós temos uma profunda aversão psicológica a incertezas  e por isso nos afastamos de posicionamentos que considerem a existência delas.
 
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